A la recherche d’un style qui lui est propre et qui donne le « la » à toute l’organisation, l’équipe de direction doit trouver un subtil équilibre entre trois modes de fonctionnement bien distincts. Si leurs poids respectifs sont amenés à varier dans le temps, la prédominance trop marquée de l’un sur les deux autres ou l’absence totale de l’un des trois peut entrainer l’équipe sur une pente dangereuse.
Au commencement étaient le « clan » ou la « famille »…
Le clan : portée par un chef charismatique, bien identifié et souvent clivant -admiré ou haï-, l’équipe de direction fonctionne selon un mode où priment action et efficacité. Toutes les initiatives sont orientées dans la direction indiquée par le leader et en accord avec les décisions qu’il a prises. Une communication verticale, peu de communications transverses assurent une vitesse et une homogénéité remarquables dans l’exécution. « Top »… et, à l’image des pilotes d’une escadrille aérienne, tous les membres de l’équipe obtempèrent et manœuvrent au signal de leur leader !
La famille : misant sur la fluidité et la solidarité, l’équipe de direction fonctionne selon un mode agile soutenu par la qualité des relations entre les individus. Les co-locataires apprennent à bien se connaitre afin d’assurer polyvalence et rapidité dans l’exécution des tâches. Les communications sont transversales et variées, les moments d’échanges et de convivialité encouragés, les propositions d’aide spontanées. « Toujours prêts »… à soutenir le collectif ou à aider un co-équipier à la première occasion, comme le ferait une patrouille de scouts !
L’organisation grandissant jusqu’à atteindre une taille critique, les modes « clan » et « famille » ne tardent pas à montrer leurs limites.
La vision unique du chef de « clan » inhibe les autres perspectives de développement, la communication directe ne suffit plus, des tensions interpersonnelles couvent voire certaines personnes s’entredéchirent en l’absence du leader.
Dans la « famille », la consanguinité s’installe, rendant difficile l’intégration de nouveaux arrivants n’ayant pas le vécu du début de l’aventure, des sous-groupes se créent, les affinités priment sur l’exigence et l’efficacité, le népotisme prend le pas sur le jugement et la pleine utilisation des compétences.
Dans les deux cas, le besoin de mettre en place davantage de règles, de méthodes, de processus se fait sentir.
Alors vient le club :
Pilotant une organisation plus grande et plus complexe, l’équipe de direction clarifie ses rôles & responsabilités, met en place ses règles de fonctionnement. Utiliser les mêmes codes, les mêmes outils, parler le même langage devient indispensable pour maintenir une efficacité déclinante au sein d’une équipe renforcée. Les courriels remplacent l’oralité, les réunions mensuelles prévalent sur les échanges 1:1 ou les discussions informelles à la cafétéria. « Suivant les règles »… comme le feraient les membres d’un club de tennis ou de golf !
Un mode de fonctionnement qui, progressivement, révèle également ses limites : les réunions et les écrits remplacent les échanges improvisés, la règle devient dogme, l’individualisme voire le mercenariat font perdre le sens et le réel sentiment d’appartenance à l’entreprise.
Dès lors se pose la question : comment retrouver l’élan du « clan » et l’agilité de la « famille » qui animaient l’équipe de direction à ses débuts ? Un subtil équilibre à trouver… et un éternel recommencement !
Philippe Baumgarten (Keiros Conseil) & Thierry Stéphan (five up)
keirosconseil@gmail.com
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